Het geïnstitutionaliseerde wantrouwen
Vrijwel elk incident dat een paar dagen lang de voorpagina’s van de kranten haalt, leidt tot nieuwe richtlijnen en protocollen. Het mag immers niet zo zijn dat ... ons nog een keer overkomt. Zo maken we de samenleving maakbaar en de toekomst voorspelbaar. Zo doen we een rituele dans en spreken we heel daadkrachtig wat bezweringsformules uit en natuurlijk helpt het allemaal niets. Met wat kwade wil zou je het de management-variant kunnen noemen van de heksenjacht. Verbranden en verdrinken van heksen hielp ook geen sier tegen misoogsten en builenpest, maar het plebs is snel tevreden en daar gaat het om.
Helaas hebben zowel de heksenjacht en de protocollen een negatief rendement. Ze leiden namelijk af van de echte oorzaken en die worden er niet mee niet weggenomen. Niet dat alle protocollen zinloos zijn, wat dat aangaat scoren ze iets hoger als managementtool dan de heksenjacht, want in situaties waar snelheid van handelen bovenaan staat - zoals op het slagveld, bij een uitslaande brand of in een operatiekamer - is er geen ruimte voor discussie, zelfstandig nadenken, laat staan voor creativiteit.
Speelgoedautootjesfabriek
Maar meestal is zorg mensenwerk en dus heb je creativiteit en motivatie nodig. Het punt is echter dat sommige managers lijken te denken dat ze pas echt goed bezig zijn als ze doen alsof ze een échte fabriek leiden. Ze hanteren methodes die in sommige fabrieken wel een beetje werken, maar die helemaal niet werken in een dienstverlenend bedrijf. Zorg is namelijk een vorm van dienstverlening en het grote verschil tussen en dienstverlener en een fabriek van bijvoorbeeld speelgoedautootjes is dat elke dienst die wordt geleverd, elke keer op nieuw door een mens ‘gemaakt’ moet worden. De klant of patiënt koopt dus niet iets wat er al is en wat hij van te voren kan vasthouden en proberen, nee hij koopt een verwachting.
Veel managers lijken dat niet te hebben begrepen. Die doen dan net of de patiënten dingen zijn en de medewerkers machines. Die geloven heilig in de voorspelbaarheid, de afrekenbaarheid, protocollen en ga zo maar door. Het zijn ook de mensen die je met droge ogen kunnen vertellen dat minutenregistratie wel degelijk zinvol is. Die geen gevoel van twijfel kennen als ze moeten uitleggen dat het wassen van een man 15 minuten mag duren en van een vrouw 17. Die van mening zijn dat je binnen de psychiatrie kunt werken met diagnose-behandel-combinaties (DBC). Dat laatste klinkt lekker rationeel, doordacht, analytisch, maar is gebaseerd op een dik behandelplan dat weer het gevolg is van een intake.
Dat leidt tot lijvige behandelplannen, gebaseerd op aannames die het gevolg zijn van de momentopname die een intake - op z’n best - is. Daar hoeft niks mee mis te zijn, sommige patiënten hebben nu eenmaal een stabiel karakter, psychiatrische patiënten misschien wat minder dan andere en sommige mensen zijn heel goed in intakes. Maar stel nou dat dat niet zo is of dat de patiënt is naars meemaakt of juist iets heel fijns. Dan kan die patiënt ineens suïcidaal worden of - omgekeerd - verdwijnen bijna alle deprimerende gedachten. En daar zit je dan met je dikke, maar waardeloze behandelplan en het bijbehorende budget... Dus kom je voor de een tekort en heb je voor de ander teveel.
Een goede manager valt in zo’n geval terug op de wet van de grote getallen, die accepteert de variabelen en de marges als een gegeven. Die geeft zijn medewerkers de ruimte die ze nodig hebben om optimaal te presteren, want ontevreden klanten moeten worden voorkomen, want dat kost omzet. Meestal vinden we deze managers in commerciële bedrijven waar een daling in de omzet meteen wordt gevoeld.
Zorgmanagers hebben die last niet en dus blijft zoiets als het DBC heilig. Dus blijven we beide patiënten behandelen zoals ooit is vastgesteld. We kijken namelijk niet naar wat logisch is en menselijk, maar naar het protocol. En echt, soms zijn protocollen broodnodig maar als ze niet brood en broodnodig zijn, leiden ze tot verspilling en demotivatie.
Als diensten leveren je core business is en je wilt goede kwaliteit leveren, dan kan je maar op twee dingen sturen. Het tweede is opleiding c.q. kennis en het eerste en belangrijkste is motivatie. Dat bereik je dus niet door van mensen te verlangen hun hersens thuis te laten. Dat bereik je niet door te zeggen, ‘zelfstandig nadenken is hier verboden, wij hebben daar protocollen voor.’ Mensen blijven alleen maar gemotiveerd als ze iets van zichzelf in hun werk terugzien. Alleen als ze weten dat zij en hun inbreng ertoe doen, zullen ze elke dag weer met plezier hun werk doen, zullen ze de organisatie ervaren als iets wat ook van hen is. Dat scheelt in verzuimdagen, burn-outs, lange koffiepauzes, negeren van patiënten en andere vormen van ongeïnteresseerdheid en komt dus direct de kwaliteit ten goede.
Maar zolang het protocol op een oudtestamentische manier wordt aangehangen, blijven we patiënten en zorgpersoneel tekort doen. Dan blijft het protocol het wapen van de manager die zijn medewerkers chronisch wantrouwt en wiens autoriteit niet is gestoeld op respect voor zijn kundig oordeel, helder inzicht en sociale vaardigheden maar op zijn salarisschaal.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten